Hace poco hablamos con el dueño de un restaurante exitoso. Cuando le preguntamos qué le gustaría entender mejor de su negocio, dijo algo muy claro:

“Hemos desarrollado el menú con prueba y error. Es como ir dando palos de ciego. Me gustaría un proceso que empiece con saber qué quiere el mercado”.

Esta frase nos recordó que, aunque la innovación de producto es parte natural del crecimiento de un restaurante, no siempre se hace con método. Muchas veces se lanza lo que “suena bien”, lo que está de moda o lo que el chef propone. Pero cuando hay estructura, los resultados cambian.

De palos de ciego a innovación de producto con metodología

A finales del siglo XIX y durante gran parte del siglo XX, la industria farmacéutica desarrolló medicamentos a través de un proceso de prueba y error, probando con cientos de moléculas al azar, esperando que una funcionara para curar una enfermedad de la cual no tenían gran información. Era un proceso lento, costoso y muchas veces fallido.

Hoy, empresas como Isomorphic Labs, de Alphabet (Google), están revolucionando el proceso de descubrimiento de medicamentos con tecnología y metodología. La empresa tiene la creencia de que existe una simetría entre la biología y la ciencia de la información, y está empleando modelos predictivos y generativos para acelerar el descubrimiento científico.

Con sus modelos, Isomorphic Labs está modelando fenómenos complejos para diseñar nuevas moléculas, anticipar el desempeño de compuestos y desarrollar nuevas medicinas, antes siquiera de probarlas en el laboratorio.

Esa misma lógica puede aplicarse en la gastronomía: seguir innovando, pero con datos, hipótesis y validación estructurada.

¿Por qué fallan tantos nuevos productos?

Los ejecutivos saben que la habilidad de innovar es la clave para el éxito de sus compañías, sin embargo, para la mayor parte de las empresas, la innovación continua siendo un proceso de negocio defectuoso, que arroja tasas de fracaso que superan el 80%.

Las compañías sufren para crear productos ganadores porque fallan al definir las necesidades de sus clientes o de su audiencia con el rigor, precisión y disciplina requerida para descubrir, priorizar y capitalizar oportunidades de crecimiento.

🥤 Marketing de Malteadas: una lección sobre entender realmente por qué compran tus clientes

En la innovación de producto, el “por qué” es tal vez la pregunta más importante. Uno de los casos más emblemáticos del profesor Clayton Christensen ilustra cómo muchas marcas diseñan productos sin comprender lo esencial: para qué los está contratando el cliente.

En el artículo “Clay Christensen’s Milkshake Marketing”, se narra cómo una cadena de comida rápida quería vender más malteadas. Hicieron focus groups, encuestas, probaron con sabores, texturas, promociones. Nada funcionó.

Hasta que un equipo decidió observar directamente a los consumidores. Descubrieron que una gran parte de las malteadas se compraban temprano en la mañana, por personas solas, antes de ir al trabajo. ¿Por qué?

• Porque eran fáciles de consumir mientras manejaban.

• Tomaban tiempo en acabarse (a diferencia de una dona).

• No ensuciaban.

• Saciaban sin dejar sensación de pesadez.

El cliente no quería una malteada más rica. Quería algo que hiciera su trayecto matutino más llevadero.

Este hallazgo cambió la lógica del producto y del marketing. En lugar de enfocarse en atributos técnicos (“más cremosa”, “menos azúcar”), el proceso de innovación de producto se enfocó en el trabajo que el producto venía a resolver.

El profesor Clay Christensen, quien popularizó el concepto de Jobs to Be Done, explicó que muchos productos fallan porque se diseñan para segmentos demográficos, no para situaciones reales del cliente.

Un cliente no compra un platillo porque tiene 32 años o porque la clasificación de su hogar es un segmento socioeconómico C+. Lo compra porque:

• Tiene poco tiempo y quiere comer sin sentirse pesado.

• Busca algo que se sienta saludable pero accesible.

• Quiere disfrutar algo nuevo sin gastar mucho.

Ese es el verdadero “trabajo” (job) que un producto resuelve. Y cuando entendemos eso, la innovación de producto empieza con otra lógica.

¿Qué “malteadas” estás vendiendo tú sin saber por qué se compran?

En restaurantes, muchas veces lanzamos platillos creyendo que compiten con otros del mismo tipo. Pero quizá el cliente no los está comparando con comida, sino con tiempo, conveniencia o incluso tranquilidad.

Por ejemplo:

• Un bowl saludable puede estar compitiendo contra “saltarme la comida” o “no romper la dieta”.

• Un postre individual puede competir con “regalarme un momento para mí”.

• Un combo grande puede competir con “llevar algo para compartir y quedar bien”.

El Marketing de Malteadas nos enseña que la innovación de producto no empieza con el producto. Empieza con observar, escuchar y entender el momento, la emoción y la función que cumple.

¿Por qué compran lo que compran? Usa el Árbol de Decisiones de Compra para entenderlo

Una vez que comprendemos que los productos se “contratan” para hacer un trabajo específico, el siguiente paso es mapear cómo el consumidor toma su decisión de compra. Aquí entra en juego el Árbol de Decisiones de Compra, una herramienta fundamental en category management.

Este árbol descompone los pasos que sigue una persona al elegir un producto dentro de una categoría, desde lo más general hasta lo más específico. Por ejemplo, en la categoría de alimentos listos para llevar, el árbol podría verse así:

1. ¿Frío o caliente?

2. ¿Portátil o para comer en sitio?

3. ¿Ligero o abundante?

4. ¿Para comer desde el empaque o para servirlo?

5. ¿Hecho al momento o ya empacado?

Este desglose permite entender qué criterios importan realmente al consumidor. Y cuando defines tus productos con este árbol en mente, puedes:

• Detectar oportunidades (segmentos mal atendidos).

• Rediseñar ofertas para satisfacer pasos clave.

• Comunicar de forma más precisa y útil (“listo en 3 minutos”, “fácil de llevar”).

¿Dónde empieza y termina tu categoría? El Triángulo de la Categoría lo aclara

Otro concepto clave que usamos en BioRetail es el Triángulo de la Categoría, una herramienta que ayuda a definir con claridad:

1. La necesidad principal que satisface la categoría.

2. Los productos sustitutos (que resuelven esa necesidad de otra forma).

3. La frontera: productos que ya no compiten porque no cumplen con la necesidad.

Volviendo al caso de la malteada: no estaba compitiendo con otras malteadas, sino con donas, burritos de desayuno, barras energéticas, e incluso con “no desayunar”.

Ese es el poder del triángulo: te obliga a preguntarte:

• ¿Qué necesidad satisface este platillo o producto?

• ¿Con qué otras opciones está compitiendo, aunque no estén en mi menú?

• ¿Hasta dónde llega la frontera? ¿Qué producto ya no entra en la conversación del consumidor?

¿Qué ganamos aplicando estas herramientas?

• Dejamos de ver el mercado solo por lo que vendemos. Lo vemos por lo que la gente necesita.

• Creamos productos más precisos, más relevantes y más rentables.

• Nos adelantamos a la competencia con mejor entendimiento del comportamiento de compra.

• Comunicamos mejor: no con adjetivos, sino con claridad sobre qué resolvemos.

En BioRetail, aplicamos innovación de producto desde el cliente

En nuestra metodología de Aceleración Comercial, la innovación de producto no parte de una idea inspirada, sino de una necesidad clara en el mercado.

En la fase de definición de producto, analizamos:

• Qué necesidad o motivación está detrás del consumo.

• En qué momento o canal aparece esa necesidad.

• Qué contexto lo rodea.

• Qué tipo de solución sería natural y atractiva.

• Cuáles son otros sustitutos en el mercado.
• Cuáles son las dinámicas de mercado que impulsan o restringen el crecimiento.

Así, el menú deja de ser una colección de platillos “creativos” y se convierte en una herramienta estratégica, diseñada con base en comportamiento real.

¿Cómo se ve esto en la práctica?

Supongamos que quieres lanzar una línea de wraps. En lugar de improvisar el sabor o nombre, preguntas:

• ¿Para quién es este producto? ¿Qué necesita resolver?

• ¿Lo consume de camino al trabajo, como opción fit o en una reunión informal?

• ¿Es algo que quiere pedir rápido desde una app o disfrutar en el local?

• ¿Qué precio esperaría pagar? ¿Qué combinación lo haría irresistible?

Este enfoque cambia cómo lo desarrollas, cómo lo nombras, cómo lo comunicas y cómo lo posicionas en carta.

La innovación de producto también es una función estratégica

En muchas cadenas grandes, la innovación de producto no es tarea improvisada. Es una función estratégica conectada directamente con los objetivos comerciales, de rentabilidad y posicionamiento.

Hay roles dedicados a:

• Crear productos con base en datos del consumidor.

• Adaptar el portafolio según ciudad, canal o tipo de unidad.

• Coordinar desarrollo, precios, promociones y branding.

• Liderar la transformación hacia una operación data-driven y customer-centric.

Muchas marcas más pequeñas ni siquiera saben que esta función existe. Pero eso no significa que no puedan pensar como lo hacen las grandes. A menor escala, también puedes integrar un proceso de innovación de producto más estructurado, que conecte tu producto con lo que el cliente realmente valora.

Menú ≠ colección de ideas | Menú = estrategia comercial

Cuando trabajas con una metodología de innovación de producto, tu menú se convierte en una palanca para:

• Aumentar ventas sin sacrificar margen.

• Comunicar mejor tu propuesta de valor.

• Adaptarte al comportamiento real del cliente.

• Medir, ajustar y volver a lanzar con mejores probabilidades de éxito.

¿Listo para innovar con estructura?

La innovación no es tener más ideas, sino tener mejores ideas, validadas y construidas desde el cliente.
Con menos improvisación y más enfoque.
Con menos “a ver si pega” y más “sabemos que hay una necesidad real”.

¿Quieres transformar tu forma de desarrollar productos?

Hablemos. En BioRetail podemos ayudarte.